Quem nunca sentiu aquele vazio, ou mesmo se perguntou: “O que estou fazendo aqui”? Olhando para aquele monte de quadradinhos pretos, com nomezinhos, e nada de interação com os alunos numa aula online?

Numa pesquisa informal que os consultores da SK Aprendizagem conduziram com professores e facilitadores, foram constatados os seguintes pontos em comum:

  1. Os professores e facilitadores se ressentem quando os alunos “não abrem as câmeras”.
  2. Muitos ficam preocupados se “estão passando o conteúdo”, pois ficam preocupados que no ambiente online não tem tanta segurança de que os alunos estão absorvendo a matéria.
  3. Não há como saber o que os alunos estão de fato fazendo e se não estamos falando sozinhos.
  4. Essa situação gera uma ansiedade generalizada e algumas sensações de perda do controle sobre o espaço da sala de aula, deixando alguns desconfortáveis.
  5. Grande parte expressou preocupação com a queda no resultado das ações de ensino e aprendizagem em razão de não “haver interação” com os alunos.

Nossa primeira reflexão a respeito desse tema vem da teoria da Andragogia e das técnicas que ela oferece para acolher as ansiedade dos facilitadores e professores e também Preparar o Participante (1º Elemento da Andragogia, M. Knowles). Se nós, professores estamos desconfortáveis, aflitos e ansiosos, vamos sem dúvida repassar esse sentimento, seja na aula online ou presencial para nosso público.

Quando Edouard Lindeman identificou os primeiros pressupostos da educação de adultos, ele percebeu que a “forte necessidade de se autodirigir” é uma característica que distinguia os alunos adultos, já em 1926. De maneira vibrante, Carl Rogers expressa que a Liberdade de Aprender é uma das mais importantes condições para a efetiva aprendizagem, a autoaprendizagem. Esses conceitos não são novos, mas são profundamente atuais. Permitir – mais do que permitir – criar ativamente condições para que o aluno busque a aprendizagem a partir de si próprio é o modo de ensinar pessoas adultas.

Assim, em nossa visão, a principal base para vencer a “solidão da aula online” da nossa parte, como professores e facilitadores está na reflexão sobre a necessidade do controle, e abrir mão desse controle. Se na aula presencial essa forma de aula, as vezes chamada tradicional, tinha resultados medianos, no ambiente virtual esses resultados se mostram mais pobres ainda.

De forma simplificada existem três áreas que podem ser repensadas para lidar com essas mudanças e gerar bom resultados na aprendizagem junto com os alunos:

Nosso convite é para que você conheça a combinação da teoria Andragogia e as modernas práticas de ensino / aprendizagem nas áreas Corporativa e Educacional através dos nossos cursos abertos.

REFERÊNCIAS:

KNOWLES, Malcolm. Aprendizagem de resultados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009

LEVY, Pierre. Cibercultura. São Paulo: Editora 34, 1999.

LINDEMAN, R. The meaning of adult learning. https://archive.org/details/meaningofadulted00lind Acesso em 8 de janeiro de 2016

ROGERS, Carl. Liberdade de aprender em nossa década. Porto alegre: Artes Médicas, 1985.

É uma construção colaborativa entre o facilitador/professor e seus alunos, que clarifica e define papéis e também os limites. O Contrato de Aprendizagem parte do pressuposto de que o facilitador/professor está aberto a renunciar ao papel de transmissor do conhecimento para uma plateia de ouvintes passivos.

O aprendiz/aluno assume sua responsabilidade pelo seu processo de aprendizagem. É convidado a participar com suas ideias, dúvidas e experiências, que servirão de base para a construção do seu aprendizado.

Todas as relações precisam ser contratadas, e as relações de ensino e aprendizagem se beneficiam muito dessa ferramenta. Faz jus a expressão: “O que é combinado, não sai caro”. O contrato antecipa a solução de problemas antes que surjam. É uma vacina contra conflitos.

O Contrato das relações é objeto de estudo da Análise Transacional, Teoria dos Grupos e Andragogia e vários autores embasam o tema: Eric Berne, David Kolb, Will Schutz, Malcom Knowles, Fanita English, Claude Steiner.

De acordo com Claude Steiner, todo contrato, para ser válido, precisa ter presente os seguintes elementos:

A presença desses elementos evita a “Salvação”, e a “Vitimização”. Dois fenômenos muito comuns nas relações de equipe, por exemplo – alguém parece que vai “salvar” a equipe de todos os males e outros parecem ser as “eternas vítimas” de tudo. Se há o contrato da relação, esse fenômeno perde sua força e todos têm responsabilidade.

3 etapas para o contrato de aprendizagem

Inclusão

Levantamento de Expectativas

Contratar a Relação

O grupo responde à sequência de perguntas:

Tudo deve ser escrito e assinado pelos participantes. O contrato pode ser revisto sempre que houver dúvidas ou necessidades de novos alinhamentos. Ao tomar consciência do seu poder de atrapalhar e de ajudar, os alunos/participantes se tornam co-responsáveis pelos objetivos definidos.

Se você quiser aprender na prática como fazer o Contrato de Aprendizagem e tudo sobre Andragogia, assista nosso webnar nesse Sábado, 16 de janeiro às 10h e faça o curso com a gente.

Fontes e referências:

BERNE, E. O que você dia depois de dizer olá? Nobel. 1988, p. 280.

ENGLISH, F. O Contrato de Três Pontas. Transactional Analysis Journal, 1975, vol.5(4) 383-384

SILVEIRA, L. Contrato para intervenção organizacional em desenvolvimento de pessoas. Revista Brasileira de Análise Transacional -REBAT. São Paulo, 2011, ano XXI, n. 1, abr. 2011.

STEINER, C. Os Papéis que vivemos na Vida. Rio de Janeiro: Editora Artenova, 1976.

KRAUSZ, R. R. Trabalhabilidade. São Paulo: Editora Nobel, 1999S

Fabrizia Rossetti

Quem já não se sentiu frio e distante olhando para a tela com os quadradinhos das plataformas de videoconferência? Ou ainda, ansioso e pensando: o que farei para acolher os participantes que virão para minha aula, e que chegam através de notificações na tela?

Essas sensações derivam, em parte, do fato de que a dimensão de espaço e tempo nas aulas online precisam ser reconfigurada. E ainda não fizemos isso, pois como humanos não temos um painel de configurações, mas um complexo sistema de adaptação que funciona na dimensão da aprendizagem.

Assim, vamos pensar no acolhimento dos nossos participantes de aulas online. Um bom acolhimento trará melhor efetividade do aprendizado e desde essa etapa o processo deve ser pensado. Em nossa visão, as aulas online com a abordagem da Andragogia podem ter acolhimento, diversão e atrair os participantes.

Agora, se a aula usar as plataformas de videoconferência, mas os Elementos da Andragogia não estiverem presentes, pode ser que lembre muito os modelos antigos e tradicionais de aula: os alunos numa posição de dependência de um professor que ensine, sem assumir o papel de adultos questionadores autodirigidos.

No modelo da Andragogia o participante de uma aula por videoconferência é impactado com uma abordagem diferente daquela em que está acostumado. As ferramentas que estimulam a interatividade podem auxiliar e precisam estar ancoradas no Processo do Grupo não servindo apenas como elemento de entretenimento.

Primeiro Elemento da Andragogia criado porMalcolm Knowles (2009, p.123) é a principal dica para o melhor acolhimento e adequar as ferramentas disponíveis para as aulas online:

1º ELEMENTO à Preparar o Participante (Aprendiz)

O QUE ISSO QUER DIZER NA PRÁTICA:

A aplicação da Andragogia em aula online não á apenas a tentativa de reprodução, pura e simples, de um modelo presencial para a realidade à distância. Significa a adoção de uma conduta do instrutor que está disposto a colocar os participantes como foco do aprendizado.

Quer saber mais sobre isso? Faça o curso de Andragogia com a gente.

Referência: KNOWLES, Malcolm. Aprendizagem de resultados: uma abordagem prática para aumentar a efetividade da educação corporativa. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

Carmem Sant’Anna

Análise Transacional-AT, é uma teoria do desenvolvimento humano. Seus  conceitos   básicos fornecem ótimas estratégias para o educador lidar com questões relacionadas com a interação educador/aluno. Contribuem para entender suas próprias reações emocionais e as dos alunos, porque facilita:

  • A encontrar novas maneiras para resolver conflitos em sala de aula;
  • A rever seus conceitos pessoais e encontrar novas opções de vida.
  • Diagnosticar o que de fato acontece no campo das emoções e sentimentos no momento presente, seus e dos seus alunos.

Ao conhecer e aplicar os conceitos da AT, o educador tem opções para criar um ambiente que permite ao aluno participar ativamente do seu processo de desenvolvimento mediante a compreensão e escolha consciente de mudança de fatores pessoais, emocionais e de conduta numa relação de paridade denominada, na Análise Transacional, relação OK/OK.

  • Como acontece uma relação OK/OK?
  • Como uma pessoa numa relação OK/OK se relaciona consigo e com o outro?

Como esse conceito fornece estratégias para o professor lidar com questões relacionadas com a interação professor/aluno e aluno/aluno?

Mediante diálogos abertos e reflexivos ajudam aos alunos a examinar sua forma de conviver no ambiente onde habitam e aprender a propor metas alcançáveis na vida e as alcançar, sem que para isso tenham que prejudicar alguém.

O curso de Formação em Análise Transacional-Educacional tratará do conhecimento e a aplicação desse e de outros conceitos da AT que ajudam o professor a entender suas próprias reações emocionais e as dos alunos em suas ações em sala de aula.

Deseja saber mais sobre a contribuição da Análise Transacional na área da Educação? Inscreva-se no curso de formação!

Carmem Sant’Anna

No ambiente de sala de aula as vezes surgem situações que podem gerar a pergunta: o que mobiliza e interfere para o surgimento de diálogos e conversas difíceis?

Os conceitos de Análise Transacional-AT permitem compreender nosso próprio funcionamento e o impacto nas pessoas que nos cercam, assim como padrões de comunicação que estabelecemos.

A definição dos conceitos Estados de Ego e Transações. Ajudam o professor a:

Segundo Eric Berne (1988), autor na teoria da Análise Transacional, cada ser humano apresenta três tipos de ego: Pai, Adulto, Criança”, denominados Estado de Ego EE. A “unidade básica da personalidade”.

São “subsistemas coerentes de sentimentos e pensamentos manifestados por padrões de comportamentos correspondentes.” Tais padrões são observáveis a partir do conteúdo de cada subsistema.

O conteúdo do subsistema Pai é um conceito aprendido. Consiste num conjunto de percepções, valores culturais, ensinamentos. Adotados de figuras de autoridade nos primeiros anos de vida.

O subsistema Adulto contém um conceito raciocinado. Lida com pensamento lógico, organiza padrões de comportamento que são adequados à realidade.

Já o subsistema Criança é um conceito sentido. É gratificante, espontâneo, autêntico. Nele estão as sensações, emoções, sentimentos e adaptações.

A partir desse entendimento nossa comunicação é percebida de forma observável pela postura, gestos, expressão facial, palavras, tom de voz oriundas de cada um desses subsistemas dos interlocutores.

A comunicação acontece na troca de mensagens entre os respectivos EE denominado em AT de Transações que é “a capacidade humana da comunicação.”

Nesse processo cada indivíduo se apresenta com seus três Estados de Ego e seus conteúdos. Pai, Adulto, Criança.

Uma das contribuições do conhecimento dos conceitos de EE e Transações é conhecer de forma simples como acontece a interação entre emissor e receptor e identificar o que mobiliza e interfere para o surgimento de diálogos e conversas difíceis.

Que opções cada um tem para recompor suas mensagens? Como é possível ajustar os canais que as mensagens percorreram? Por exemplo:

  1. De que Estado de Ego a mensagem foi enviada?
  2. Para que estado de Ego do receptor?
  3. Qual Estado de Ego do receptor recebeu e interpretou a mensagem?
  4. De que Estado de Ego virá a resposta do Receptor?
  5. Como realizar uma comunicação bem sucedida?

Uma alternativa para verificarmos como estamos interagindo com as pessoas é observar as reações que elas têm diante dos estímulos que enviamos. Permite utilizar na prática a Resposta como retro informação a respeito do EE utilizado pelo Emissor.

Saiba como esses conceitos fornecem estratégias simples e práticas para o professor lidar com questões relacionadas à comunicação professor/aluno, mediante atividades experimentais colocando em prática a teoria.

O curso de Formação em Análise Transacional-Educacional tratará do conhecimento e a aplicação desses e de outros conceitos da AT que ajudam o professor a entender suas próprias reações emocionais e as dos alunos em suas ações em sala de aula.

Deseja saber mais sobre a contribuição da Análise Transacional na área da Educação?

Inscreva-se no curso de formação em Análise Transacional.

Carmem Sant’Anna

No ambiente de sala de aula as vezes surgem situações que podem gerar a pergunta: o que mobiliza e interfere para o surgimento de diálogos e conversas difíceis?

Os conceitos de Análise Transacional-AT permitem compreender nosso próprio funcionamento e o impacto nas pessoas que nos cercam, assim como padrões de comunicação que estabelecemos.

A definição dos conceitos Estados de Ego e Transações. Ajudam o professor a:

Entender suas próprias reações emocionais e as dos alunos;
Diagnosticar o que de fato acontece no campo das emoções e sentimentos no aqui-agora seus e dos seus alunos.

Segundo Eric Berne (1988), autor na teoria da Análise Transacional, cada ser humano apresenta três tipos de ego: Pai, Adulto, Criança”, denominados Estado de Ego EE. A “unidade básica da personalidade”.

São “subsistemas coerentes de sentimentos e pensamentos manifestados por padrões de comportamentos correspondentes.” Tais padrões são observáveis a partir do conteúdo de cada subsistema.

O conteúdo do subsistema Pai é um conceito aprendido. Consiste num conjunto de percepções, valores culturais, ensinamentos. Adotados de figuras de autoridade nos primeiros anos de vida.

O subsistema Adulto contém um conceito raciocinado. Lida com pensamento lógico, organiza padrões de comportamento que são adequados à realidade.

Já o subsistema Criança é um conceito sentido. É gratificante, espontâneo, autêntico. Nele estão as sensações, emoções, sentimentos e adaptações.

A partir desse entendimento nossa comunicação é percebida de forma observável pela postura, gestos, expressão facial, palavras, tom de voz oriundas de cada um desses subsistemas dos interlocutores.

A comunicação acontece na troca de mensagens entre os respectivos EE denominado em AT de Transações que é “a capacidade humana da comunicação.”

Nesse processo cada indivíduo se apresenta com seus três Estados de Ego e seus conteúdos. Pai, Adulto, Criança.

Uma das contribuições do conhecimento dos conceitos de EE e Transações é conhecer de forma simples como acontece a interação entre emissor e receptor e identificar o que mobiliza e interfere para o surgimento de diálogos e conversas difíceis.

Que opções cada um tem para recompor suas mensagens? Como é possível ajustar os canais que as mensagens percorreram? Por exemplo:

a. De que Estado de Ego a mensagem foi enviada?
b. Para que estado de Ego do receptor?
c. Qual Estado de Ego do receptor recebeu e interpretou a mensagem?
d. De que Estado de Ego virá a resposta do Receptor?
e. Como realizar uma comunicação bem sucedida?

Uma alternativa para verificarmos como estamos interagindo com as pessoas é observar as reações que elas têm diante dos estímulos que enviamos. Permite utilizar na prática a Resposta como retro informação a respeito do EE utilizado pelo Emissor.

Saiba como esses conceitos fornecem estratégias simples e práticas para o professor lidar com questões relacionadas à comunicação professor/aluno, mediante atividades experimentais colocando em prática a teoria.

O curso de Formação em Análise Transacional-Educacional tratará do conhecimento e a aplicação desses e de outros conceitos da AT que ajudam o professor a entender suas próprias reações emocionais e as dos alunos em suas ações em sala de aula.

Deseja saber mais sobre a contribuição da Análise Transacional na área da Educação?

Inscreva-se no curso de formação em Análise Transacional.

Fabrizia Rossetti

People Analytics é o processo de coleta e análise de dados focado em gerar informações para a gestão de pessoas em empresas. Não é exatamente novo usar informações e big data nas empresas, mas é algo que cada vez mais tem se tornado tendência, inclusive no Brasil.

As informações geradas com People Analytics são especialmente úteis para o diagnóstico e consultoria, que podem se beneficiar de análises não apenas qualitativas, mas tomar decisões a partir de dados.

Nós da SK usamos People Analytics, para trazer conhecimento de base estatística evitando vieses, sem substituir a decisão humana. Para nós, trata-se de integrar a visão humanista, não esquecendo o valor da intuição, agregada aos dados.

Nós da SK usamos People Analytics, para trazer conhecimento de base estatística evitando vieses, sem substituir a decisão humana. Para nós, trata-se de integrar a visão humanista, não esquecendo o valor da intuição, agregada aos dados. A SK Aprendizagem agora é Pulses Partner para entrega dessa solução aos clientes.

Ângela Kafrouni

Você tem dentro de si características incríveis. De acordo com a teoria do LIFO nós não temos defeitos, temos somente forças! Como essas forças vão nos ajudar ou atrapalhar? Isso depende de aprender a usar um botãozinho mágico que faz a regulagem entre o uso produtivo e excessivo das nossas forças.

Organizei aqui para vocês algumas premissas do MÉTODO LIFO – GERENCIANDO SUAS FORÇAS[1]

Com o objetivo de ajudar as pessoas a reconhecer suas forças e gerenciá-las produtivamente, Allan Katcher[2] desenvolveu o método LIFO. O termo LIFO corresponde à contração de “Life Orientations” (Orientações de Vida).

“A fraqueza do homem raramente é mais que o uso excessivo de suas forças”. (Eric From no livro Man for Himself).

Suas fraquezas são o resultado do uso excessivo de suas forças. Para melhorar seu relacionamento com as pessoas você apenas tem que reduzir a freqüência e, talvez, também a intensidade das forças que usa. Naturalmente isso é possível se, primeiro, você puder reconhecer como está usando suas forças e, então, entender os efeitos delas nos outros. O foco não está em mudar sua forma de ser, mas sim em como gerenciar as forças que já possui.

Exemplo: você é capaz de responder rapidamente aos acontecimentos. Entretanto, você sabe que ao tomar decisões rápidas pode se “queimar”. Seu comportamento impulsivo pode levá-lo a deixar de considerar alguns fatos muito importantes. Não é preciso, necessariamente, desenvolver-se como um pensador cauteloso e cuidadoso, mas apenas aprender a desacelerar um pouco em certas circunstâncias.

Caminho:

Refrear esses excessos e ampliar seu foco e analisando a situação de outra forma.

. No exemplo dado, você pode contar com sua equipe, aproveitando as forças de outros participantes (que sejam mais reflexivos) para contribuir com algumas idéias ou pontos de vista a serem considerados antes de agir. Esta é a gestão de suas forças como um caminho para o comportamento efetivo.

Forças e fraquezas não estão separadas: forças como boas e as fraquezas como ruins. Nas culturas orientais, o conceito de yin e yang sugere que todas as coisas vivas contêm os dois elementos.

Forças e fraquezas: você não pode ter uma sem a outra. Nós gostamos de ver membros de nossa equipe atentos e responsivos para os outros; mas, se eles fazem isso em excesso, podem parecer submissos. Mesmo uma desejada quantidade de flexibilidade poderia parecer falta de objetividade. Nesse sentido, utilizarmos uma força que possuímos pode se tornar mais ou menos produtivo, dependendo da intensidade e da situação na qual a aplicamos.

“Nossos excessos podem ser os responsáveis por nossas fraquezas”.

Exemplo: Tiago, conhecido por sua efetividade e responsabilidade no trabalho, é escolhido para um posto de liderança. Logo a seguir o moral entre os membros da sua equipe se deteriora, especialmente entre os supervisores. Olhando mais de perto, vemos que o Tiago tenta fazer tudo por conta própria, tem pouca paciência com os esforços dos outros, raramente envolve os outros no processo de decisão, mesmo os especialistas no assunto. O que aconteceu aqui? Tiago entendeu que sua promoção foi devido a sua efetividade e iniciativa e com isso assumiu que seria esperado demonstrar essas qualidades de maneira ainda mais acentuada em sua nova posição.

Mesmo em casa, pais devotados podem interferir negativamente no desenvolvimento de uma criança com um comportamento superprotetor; apesar das boas e carinhosas intenções. O impacto é muito além do esperado.

Quais as razões do uso excessivo das forças:  Inicialmente, porque podemos não reconhecer que o comportamento foi excessivo. Se você encontra pessoas ouvindo e rindo de suas piadas, é natural que você continue contando piadas até elas pararem de rir. Pode ser que suas experiências de vida foram positivas ao demonstrar esse comportamento: foi satisfatório, produziu bons resultados e você foi positivamente reconhecido. As estratégias bem-sucedidas nos conferem sentimento de segurança. Por outro lado a presença de comportamentos excessivos pode estar atuando como mecanismo de defesa.

Estratégias para a gestão de forças bem sucedida:

  1. Confirmando – reconhecer o positivo
  2. Moderando – reduzir a ênfase no negativo
  3. Ampliando – apreciar o outro
  4. Unindo – superar ou transpor gaps
  5. Expandindo – manter os olhos abertos para mudança

Portanto para sermos efetivos, precisamos começar conhecendo a nós mesmos, valorizando nossas forças, compreendendo nossos impactos, apreciando nossos sucessos e reconhecendo nossos fracassos.

“Conhece a ti mesmo e nunca conhecerás o fracasso”

(Lao Tzu, sábio chinês).

Precisamos compreender e construir a partir das nossas forças, ao invés de ficarmos atolados numa desestimulante revisão das nossas fraquezas. As pessoas serão mais efetivas e felizes no trabalho e na vida se desenvolverem a capacidade de fazer o máximo com suas forças.


[1] KATCHER, Alan; PASTERNAK, K. Gerenciando suas forças. Tradução Ane Araujo. Rio de Janeiro: Qualitymark: São Paulo: Marcondes & Consultores Associados, 2005

[2] Allan Katcher, doutor em Psicologia, é Presidente da Bcon LIFO International, com larga experiência em desenvolvimento humano, tem sido consultor para muitas das 500 empresas da Fortune, professor em diversas universidades, palestrante em mais de 20 países.

A Consultoria se materializa pela realização de diagnóstico das necessidades e anseios do cliente. Nessa etapa, a SK sempre recomenda a combinação de uso de dados com People Analytics com analises qualitativas, de modo a saber com exatidão onde se quer chegar.

São muitas as situações que requerem apoio de uma Consultoria. Aqui na SK identificamos os pedidos mais frequentes de nossos clientes.

  1. Crescimento da demanda
  2. Aumento dos custos
  3. Foco em resultados e engajamento na equipe
  4. Insatisfação do cliente final
  5. Economia de tempo e mudanças de processos
  6. Melhoria no desempenho e resultados
  7. Diminuição de erros operacionais
  8. Soluções Inovadoras e Criatividade
  9. Transição de carreira
  10. Conflitos nas equipes
  11. Necessidades de sucessão e preenchimento do Pipeline de Liderança
  12. Identificação de gaps de conhecimentos ou habilidades
  13. Aposentadoria de pessoas chave
  14. Retenção de talentos
  15. Apoio comportamental para cenários de Gestão da Mudança
  16. Cultura e pluralidade no ambiente corporativo
  17. Gerações e suas especificidades

Contar com os serviços de uma Consultoria permite agregar Conhecimento e Experiência de fora da organização com tempo e custos mais baixos do que desenvolver internamente. A Consultoria cria propostas de soluções com base na vivência de situações similares, possibilitando acesso a benchmarking e comparação com o mercado.

O papel da Consultoria vai além de trabalhar para alcançar um só resultado, mas dá suporte aos gestores para tomada de decisões táticas, operacionais e estratégicas. Assim, aumenta as chances de sucesso.

Você já ouviu dizer que liderar a inovação “significa criar uma visão e inspirar outros a executá-la”? Esse pensamento foi muito difundido ao longo do século XXI e Linda Hill está aqui para dizer que não, isso não é liderar a mudança! Sempre de forma instigante e profundamente embasada em pesquisas extensas conduzidas ao longo de décadas, nesse vídeo do TED Cambridge podemos ter acesso a essa fascinante forma de pensar a criatividade, a inovação e as formas coletivas de produção do conhecimento. Linda afirma que a inovação raramente acontece sem conflito e diversidade e requer um paciente e inclusivo processo, no qual as pessoas se sintam à vontade para expressar ideias, mesmo que sejam mutuamente contraditórias. Nesse processo, não raro, o líder não sabe a direção, e não há tem nenhum problema nisso!

Gestão de Conflitos e Inovação

Fabrizia Rossetti

Os conflitos estão sempre entre nós e a habilidade de negociação é uma das mais requeridas hoje. Alguns fogem do conflito e outros parecem incentivar ou piorar os conflitos. Mas, e se tentássemos usar os conflitos a nosso favor, como uma ferramenta de geração de ideias, de criatividade e ampliação da visão?

Esse é um dos conceitos que nós da SK gostamos de aplicar, com atividades vivenciais ao vivo, em nossas ações de aprendizagem sobre Gestão de Conflitos e Negociação. Mais do que aprender técnicas de como negociar, podemos mudar toda nossa atitude perante o que é contraditório para nós, usando a abordagem da Análise Transacional, da Teoria dos Grupos e da Andragogia.

Os recentes acontecimentos trouxeram a todos – empresas e indivíduos – a necessidade de reconfigurar as duas mais importantes dimensões que definem a vida: o espaço e o tempo. Essa reconfiguração tem sido fonte de inúmeros conflitos do dia a dia e exigem das pessoas capacidade de gestão dos impasses e negociação das relações.

Quando bem gerenciados os conflitos podem ser fonte de grande aprendizado e crescimento pessoal e profissional para todos. Porém, quando apenas deixados de lado, os conflitos podem crescer ou se tornar uma parte mais incômoda da “não-solução” dos problemas.

Contrato – uma vacina para os conflitos

A ferramenta Contrato das Relações é simples e poderosa para mediar grande parte dos conflitos vivenciados. Sua origem teórica está na Andragogia e na Análise Transacional. A ideia principal é fazer um alinhamento das expectativas explícito entre as partes que iniciam qualquer tipo de relação. Aqui vamos dar foco nas relações de trabalho e de aprendizagem, mas essa ferramenta serve para a vida.

É no Contrato que perguntamos ao outro o que ele espera dessa relação e que contrapartidas ele pode dar para conseguir o que deseja obter da relação. Depois de ditas e alinhadas essas expectativas, é realizado o Contrato propriamente dito, onde as parte se comprometem a fazer e não fazer determinadas coisas de comum acordo.

Nos cursos para novos gestores, sempre enfatizamos essa como a primeira ação de um gestor com um novo membro da equipe. Imagine quantos conflitos podem ser evitados, simplesmente por ser propor esses passos simples: uma conversa inicial de alinhamento e combinados do que será permitido e do que se espera naquela relação.

Vale dizer que os contratos não nem devem imutáveis e podem ser recontratados, de maneira a lidar com os conflitos e mudanças que sempre surgem de uma forma adulta, ou como dizemos na Análise Transacional com o “Estado de Ego Adulto energizado”.

Comumente encontramos na consultoria relatos de situações que por vezes se arrastam há anos de gestores insatisfeitos com suas equipes ou ainda de pessoas insatisfeitas com suas carreiras e também de professores e facilitadores esgotados com o desengajamento de seus alunos. Para toda essas situações de conflito, a primeira pergunta e recomendação que fornecemos é: vamos revisitar o Contrato da Relação?

Mesmo que as pessoas digam que não fizeram esse Contrato no início das relações, afirmamos que o ele foi feito, porém de modo não explícito e por isso os conflitos surgem com tanta força. A estratégia é do Contrato para mediar conflitos é torná-lo explícito, claro para todos os envolvidos.

Os conflitos podem ser úteis?

O conceito de Diverse Thinking (Pensamento Diverso) expresso por Matthew Syed em seu livro “Ideias Rebeldes – a diversidade de pensamento transformando mentes” apresenta uma estratégia para lidar com conflitos muito interessante e diferente. A proposta é abraçar ideias diferentes, diversas e muitas vezes contrárias às nossas, como modo de ir adiante nos desafios.

O Pensamento Diverso instiga a trazer para o debate das nossas ideias aqueles que são diferentes de nós em idade, raça, gênero, religião, classe social, sexo, visão política, estilo de pensamento e aprendizagem. A diversidade cognitiva se contrapõe à homogeneidade dos times e é um atalho para ideias melhores e resultados mais promissores para equipes que atravessam situações de conflitos tanto internos quanto externos.

A professora de Harvard, Linda Hill também expressa ideia semelhante ao afirmar que o papel dos líderes não é “criar uma visão e inspirar as pessoas”, mas sim promover um ambiente inclusivo e diverso no qual os conflitos possam emergir. A partir das ideias diferentes e contrárias é que a inovação será criada.

Linda Hill relata inúmeras experiências vivenciadas por ela com esse conceito nos estúdios Pixar, por exemplo. Ela afirma ainda que a inovação raramente acontece sem conflito e diversidade. A inovação requer um paciente e inclusivo processo, no qual as pessoas se sintam à vontade para expressar ideias, mesmo que sejam mutuamente contraditórias. Nesse processo, não raro, o líder não sabe a direção, e não tem nenhum problema nisso!

Dessa forma, podemos ver que os conflitos podem ser até desejáveis numa equipe e numa organização. É possível inferir que um local de trabalho sem conflitos, provavelmente também será um local sem novidades e fadado à realizações de rotina, tão somente.

Isso não quer dizer que “brigar no trabalho é bom”. Muito pelo contrário, a capacidade de usar os conflitos com elegância e criatividade é uma das habilidades requeridas das pessoas hoje, sobretudo dos gestores. O contínuo trabalho de auto conhecimento e cultivo das habilidades humanas é mais necessário do que nunca para viver os conflitos de forma proveitosa.

HILL, Linda et al. Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation. Harvard Business School Press, 2014.

SYED, Matthew. Ideias Rebeldes – a diversidade de pensamento transformando mentes. Alta Life, 2021.

Carmem Sant’Anna

Compreensão Empática. O que é isso? Antes de responder essa pergunta vou falar algo sobre o papel do facilitador de aprendizagem transformadora que é definido como o de alguém que apoia a aprendizagem ligada ao contexto para um aprendiz real, em tempo real, em um mundo real.

O facilitador tende a inspirar o aprendiz, para ser o tipo de indivíduo que pode viver num equilíbrio delicado, mas sempre mutável, entre o que é atualmente conhecido e os fluentes, móveis e cambiantes problemas e fatos do futuro.

O facilitador se mostra aberto à discussão, protagoniza debates de ideias porque é otimista e acredita na capacidade de seus aprendizes e no seu desenvolvimento.

Isso é garantido quando o facilitador desenvolve qualidades atitudinais tais como: ser real e genuíno, ter estima e confiança, ser sensível, bom ouvinte. Ter compreensão empática.

Então, compreensão empática é um elemento que estabelece um clima de aprendizagem favorável. É quando o facilitador tem compreensão em seu íntimo das reações do aprendiz, tem uma consciência sensível sobre como a educação se apresenta para ele. Sem julgamento, ou avaliação do tipo: “eu sei o que está errado com você”.

Dessa forma busca o envolvimento e participação para que os aprendizes sejam implicados, isto é, envolvidos no seu processo de aprendizagem. Encoraja-os pela busca de suas próprias respostas opinando sobre o conteúdo fazendo as conexões entre os conceitos, fundamentos e observações pessoais.

compreensão empática envolve o respeito e atenção ao Quadro De Referência – QR. Olhar o QR em educação interfere no modo de facilitar a experiência de aprendizagem transformadora.

Ao fazer uma retrospectiva de vida a partir do meu Quadro de Referência, tenho uma história a ser ‘arqueologicamente’ escavada, para entender e ter uma compreensão empática de mim mesma. Entendendo, contudo, que meu Quadro de Referência não é o parâmetro do Quadro de Referência de todas as outras pessoas.

Para ter a compreensão empática preciso entender o outro como legitimo para mim.  O Quadro de Referência de cada pessoa passa por diversas camadas de percepções acumuladas sobre si mesma, o outro e o mundo. Preciso compreender empaticamente:

  • Qual a capacidade do indivíduo de se permitir incorporar novas informações;
  • Que valores e suposições o aprendiz tem, mas precisa de um tempo para examinar;
  • Quais as suposições a respeito de si mesmo e do mundo proveniente de influência e experiências do ambiente familiar e;
  • Quais as influências mais profundas que dão origem a respostas à vida de forma automática e inconsciente.

Essas são considerações úteis que orientam o facilitador ao escolher estratégias de apresentação de conceitos que desafiam as crenças dos educandos.

Todas essas considerações nos levam a oportunizar uma experiência de aprendizagem cuja metodologia é o aprender fazendo. O aluno conta com um ambiente dinâmico e atrativo tendo o protagonismo durante o processo da aprendizagem.

A utilização de ferramentas como aplicativos, vídeos, textos e gamificação contribuem para a construção da aprendizagem transformadora. Trata-se de metodologias aplicáveis no ambiente corporativo e no ambiente formal de educação.

Aqui na SK, por exemplo em nosso curso de “Formação de Facilitadores – Andragogia e Ambientes Digitais de Aprendizagem” temos utilizado esse método.

Durante o curso os participantes são convidados a se engajar na construção de uma experiência de aprendizagem que acontece no transcorrer do curso, fazendo a aplicação prática dos conteúdos dos módulos. Nessa experiência eles contam com apoio e supervisão sobre a aplicação dos conceitos da Andragogia em cada passo de projetos e programas de T&D por eles desenvolvidos. Eles saem do curso colocando em prática seus projetos na vida real.

Deseja conhecer mais sobre esse assunto? Você pode contar com apoio de uma empresa que há décadas vem se especializando nesse processo. Esperamos seu contato.

FONTE:

ROGERS, Carl. Liberdade de aprender em nossa década. Porto Alegre, Artes Médicas, 1985.

CLARKE, Jean Illsley. Utilização sinérgica de cinco conceitos de Análise Transacional na Educação. Revista Brasileira de Análise Transacional – REBAT Ano VII e ano VIII 1987/1998.

 

Como pensar no futuro do seu negócio implantando a cultura da inovação

Que tal no período de uma semana ensinar conceitos e ferramentas para um grupo de colaboradores, como suporte necessário para a construção e desenvolvimento de soluções para os problemas de forma inovadora?

A SK Aprendizagem, novamente participa da Olimpíada Nacional de Inovação, esse ano em sua segunda edição, realizada pelo sistema Eletrobras. Este evento tem por objetivo incentivar a execução de projetos inovadores, capitaneados pelos colaboradores, por meio da identificação de problemas ou oportunidades no ambiente de trabalho.

Apesar do caráter competitivo da Olimpíada e dos benefícios claros que os projetos desenvolvidos proporcionam às empresas, há também, a missão de espalhar a cultura da inovação.

Nosso papel é conduzir o projeto num formato híbrido de Design SprintStartUpWeekend e atividades de aprendizagem comportamental combinadas. Desse modo, ao mesmo tempo em que os participantes aprendem a inovar e desenvolvem seus projetos, também estão aprendendo sobre como se relacionar melhor em equipe e tomar decisões em grupo.

Os conceitos e ferramentas usadas no desenho desse projeto serão:

  1. Design Thinking: é uma abordagem que se baseia na nossa capacidade de sermos intuitivos, de reconhecer padrões e desenvolver ideias com apelo emocional e não apenas funcional.
  2. Lean Startup: “Startup enxuta”. Um conceito para otimizar processos, identificando e eliminando desperdícios (de tempo, custo, recursos, etc.) ao mesmo tempo que entrega mais valor ao cliente.
  3. Psicologia da Inovação: Investiga os mecanismos psicológicos que favorecem ou impedem o desenvolvimento de uma mentalidade inovadora. Ajuda organizações a resolver problemas complexos, transformar a maneira de pensar e modificar paradigmas .

A PRIMEIRA EDIÇÃO

Durante a semana de inovação, os 40 participantes foram orientados a identificar problemas e elaborar soluções, desenvolvê-las e apresentá-las em um pitch para avaliação, formado por diretores de várias empresas do grupo.

Ao final, das 10 soluções apresentadas, a companhia poderia escolher até 6 propostas para receber apoio financeiro e técnico para se transformarem em MVPs (Produto Mínimo Viável) e prototipação.

Ao colocar diversos participantes, de diferentes regiões do Brasil, para experimentarem um processo de inovação completo (da identificação de problemas até a proposição de MVPs), mais do que fazer com que cada pessoa saia do programa com uma ideia desenvolvida, o objetivo é o compartilhamento de conhecimentos e habilidades.

Cada colaborador volta para sua área com o novas habilidades e técnicas e ao replicar o que foi aprendido, atuam como multiplicadores dessa nova cultura de inovação.

Em um ambiente de negócios rápido, você precisa garantir que suas ações e decisões estejam fundamentadas na realidade. Da mesma forma, quando você aceita ou desafia as conclusões de outras pessoas, precisa ter certeza de que o raciocínio delas e o seu estão firmemente baseados nos fatos verdadeiros. A “Escada da Inferência” ajuda você a conseguir isso.

Às vezes conhecido como o “processo de abstração”, esta ferramenta ajuda você a entender os passos do pensamento que podem levar você a conclusões erradas e te ajuda a voltar à realidade dura e fatos.

No mundo atual, em constante movimento, estamos sempre sob pressão para agir agora, em vez de gastar tempo pensando nas coisas e pensando nos fatos verdadeiros. Isso não só nos leva a uma conclusão errada, mas também pode causar conflitos com outras pessoas, que podem ter tirado conclusões bem diferentes sobre o mesmo assunto.

A Escada da Inferência foi apresentada pela primeira vez pelo psicólogo organizacional Chris Argyris e usada por Peter Senge em A Quinta Disciplina: A Arte e a Prática da Organização de Aprendizagem.

Compreendendo a teoria

A Escada da Inferência descreve o processo de pensamento pelo qual passamos, geralmente sem perceber, para ir de um fato a uma decisão ou ação. Os estágios do pensamento podem ser vistos como degraus em uma escada e são mostrados na figura 1.

Começando na parte inferior da escada, temos realidade e fatos. De lá, nós:

  • Experimente isso de forma seletiva com base em nossas crenças e experiência anterior.
  • Interprete o que eles significam.
  • Aplique nossas suposições existentes, às vezes sem considerá-las.
  • Tire conclusões com base nos fatos interpretados e em nossas suposições.
  • Desenvolva crenças baseadas nessas conclusões.
  • Tome ações que parecem “certas” porque são baseadas no que acreditamos.

Isso pode criar um círculo vicioso. Nossas crenças têm um grande efeito sobre a forma como selecionamos a realidade e podem nos levar a ignorar completamente os fatos verdadeiros. Em breve, estaremos literalmente tirando conclusões precipitadas – faltando fatos e pular etapas no processo de raciocínio.

Ao usar a Escada da Inferência, você pode aprender a voltar aos fatos e usar suas crenças e experiências para um efeito positivo, em vez de permitir que elas limitem seu campo de julgamento. Seguir este raciocínio passo a passo pode levar a melhores resultados, com base na realidade, evitando erros e conflitos desnecessários.

Como usar a teoria

A Escada da Inferência ajuda você a tirar conclusões melhores, ou desafiar as conclusões de outras pessoas com base em fatos verdadeiros e realidade. Ele pode ser usado para ajudá-lo a analisar dados concretos, como um conjunto de números de vendas, ou para testar afirmações, como “o projeto entrará em operação em abril”. Você também pode usá-lo para ajudar a validar ou desafiar as conclusões de outras pessoas.

O processo de raciocínio passo a passo ajuda você a permanecer objetivo e, ao trabalhar ou desafiar os outros, chegar a uma conclusão compartilhada sem conflito.

Dica: Use a Escada da Inferência em qualquer estágio do seu processo de pensamento. Se você estiver fazendo alguma das seguintes perguntas, o modelo pode ser uma ajuda útil:

  • Esta é a conclusão “certa”?
  • Por que estou fazendo essas suposições?
  • Por que eu acho que essa é a coisa “certa” a se fazer?
  • Isso é realmente baseado em todos os fatos?
  • Por que ele acredita nisso?

Use os seguintes passos para desafiar o pensamento usando a Escada de Inferência:

  1. Pare! É hora de considerar seu raciocínio.
  2. Identifique onde você está na escada. Você está:
  • Selecionando seus dados ou realidade?
  • Interpretando o que isso significa?
  • Fazendo ou testando suposições?
  • Formando ou testando conclusões?
  • Decidindo o que fazer e por quê?
  1. A partir do seu “degrau” atual, analise seu raciocínio voltando a descer a escada. Isso ajudará você a traçar os fatos e a realidade com os quais você está realmente trabalhando.

Em cada etapa, pergunte a si mesmo o que você está pensando e por quê. Conforme você analisa cada etapa, pode ser necessário ajustar seu raciocínio. Por exemplo, você pode precisar alterar alguma suposição ou estender o campo de dados selecionado.

As seguintes perguntas ajudam você a trabalhar para trás (descendo a escada, começando no topo):

  • Por que escolhi este curso de ação? Existem outras ações que eu deveria ter considerado?
  • Que crença leva a essa ação? Foi bem fundamentado?
  • Por que eu tirei essa conclusão? A conclusão é boa?
  • O que estou assumindo e por quê? As minhas suposições são válidas?
  • Quais dados escolhi usar e por quê? Eu selecionei dados com rigor?
  • Quais são os fatos reais que eu deveria estar usando? Existem outros fatos que devo considerar?

Dica: Quando você está trabalhando com o seu raciocínio, procure por degraus que você tende a pular. Você tende a fazer suposições com muita facilidade? Você tende a selecionar apenas parte dos dados? Observe suas tendências para que você possa aprender a fazer esse estágio de raciocínio com cuidado extra no futuro.

  1. Com um novo senso de raciocínio (e talvez um campo mais amplo de dados e suposições mais consideradas), você pode agora avançar novamente – passo a passo – até os degraus da escada.

Dica: Tente explicar seu raciocínio para um colega ou amigo. Isso ajudará você a verificar se seu argumento é sólido.

Se você está desafiando as conclusões de outra pessoa, é especialmente importante ser capaz de explicar seu raciocínio para que você possa explicá-lo a essa pessoa de uma forma que o ajude a chegar a uma conclusão compartilhada e a evitar conflitos.

Exemplo

O gerente regional de vendas acaba de ler os últimos números de vendas. As vendas no território de Don estão em baixa. Simplesmente não é bom o suficiente. Ele precisa ser demitido!

A maioria das pessoas concorda que o gerente de vendas pode ter acabado de chegar a uma conclusão precipitada. Então vamos ver como o cenário funciona usando a Escada de Inferência:

Os últimos números de vendas do mês (realidade) chegaram, e o Gerente de Vendas imediatamente se concentra no território de Don (realidade selecionada). As vendas caíram nos meses anteriores novamente (realidade interpretada). O gerente de vendas supõe que a queda nas vendas tem a ver inteiramente com o desempenho de Don (suposição) e decide que Don não tem tido um bom desempenho (conclusão). Então ele forma a opinião de que Don não está à altura do emprego (crença). Ele sente que demitir Don é a melhor opção (ação).

Agora vamos desafiar o pensamento do gerente de vendas usando a Escada de Inferência:

O gerente de vendas chegou aos números de vendas com uma crença existente de que Don, um novo vendedor, não poderia ser tão bom quanto os “veteranos” que ele treinou por anos. Ele se concentrou no território de Don porque Don é o mais novo vendedor e selecionou fatos que apoiavam o que ele já acreditava (que Don não estaria fazendo um bom trabalho).

Para voltar aos fatos e à realidade, devemos desafiar a seleção de dados do Gerente de Vendas e suas suposições sobre o provável desempenho de Don.

Embora os números caiam no território de Don, eles na verdade mergulharam menos que em outras áreas. Don é na verdade um ótimo vendedor, mas ele e seus colegas de fato foram prejudicados por novos produtos sendo atrasados, e por produtos antigos ficando sem estoque.

Depois que o gerente de vendas mudar suas suposições, ele verá a necessidade de se concentrar na solução dos problemas de produção. Ele também pode aprender com Don – como Don tem um desempenho melhor do que outros vendedores em face de problemas com ações? Os outros podem aprender com ele?

Disponível em: https://www.fm2s.com.br/escala-da-inferencia-como-evitar-saltar-direto-para-conclusoes/

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